Подходы к управлению эффективностью В2В продаж в банках

В информационно-аналитическом журнале "Карт Бланш" № 4/2009 вышла статья Николая Булавы (генеральный директор "Интегрос") под названием "Подходы к управлению эффективностью B2B продаж в банках".

Ниже Вы сможете ознакомиться с содержанием статьи.


Собственно термин эффективность предполагает, что существует возможность получения целевого результата с меньшими затратами. В простейшем случае можно говорить, что к повышению эффективности приводят изменения в двухвекторном пространстве:

  • Увеличение генерируемого результата без увеличения затрат;
  • Уменьшение затрат при неизменном уровне генерации результатов.

В идеале, конечно, нужно стремиться к максимальному снижению затрат при максимальном уровне генерируемого результата, но на практике так получается не всегда, поскольку существует набор взаимосвязей.

Сразу соглашусь со скептически настроенным читателем, что продажи - это всего лишь один из ключевых бизнес-процессов и поскольку результатом бизнеса является прибыль, то увеличения прибыли можно добиваться не только за счет повышения эффективности продаж, но и за счет повышения эффективности обслуживания. Но поскольку без продаж некого обслуживать, то в этой статье мы сконцентрируемся только на продажах и именно в сегменте юридических лиц.

Почему именно B2B продажи

С началом экономического кризиса многие банки вынуждены переориентировать свои продажи на юридических лиц по нескольким причинам:

  • Юридические лица дают значимый и прогнозируемый комиссионный доход.
  • К юридическому лицу проще «достучаться» без использования дорогих видов массовой рекламы.
  • Менеджмент и ключевые сотрудники юридических лиц являются одной из перспективных и доступных категорий населения, обладающих ресурсами для размещения на депозит (ведь кто-то же снял с банковских счетов десятки миллиардов гривен). Таким образом, привлекая юридическое лицо на обслуживание, банк получает возможность более дешевым способом достучаться до клиента - физического лица.

В организации продаж юридическим лицам также есть свои существенные отличительные моменты:

  • Во-первых, со стороны клиента в принятии решения задействовано несколько человек и чем больше клиент, тем больше лиц, влияющих на решение.
  • Во-вторых, требуется оформление, обработка и подготовка существенно большего количества документов, что требует участия большего количества специалистов с обеих сторон.
  • В-третьих, чем крупнее клиент, тем больше вариативность условий, что неизбежно влечет за собой усложнение процесса переговоров и согласования условий.

Все эти факторы приводят к тому, что продажа длиться несколько месяцев, и все это время менеджер должен контролировать и координировать огромное количество активностей, что значительно увеличивает себестоимость отдельной взятой продажи. Естественно, что в условиях ограниченности ресурсов крайне важно уметь управлять эффективностью процессов.

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить

Сам термин «управление» предполагает набор действий, направленный на изменение либо манипуляцию элементами реальности в целях достижения желаемого результата, поэтому совершенно очевидно, что управление предполагает наличие обратной связи, т. е. передачу информации о протекании процесса, на основании которой вырабатывается управляющее (изменяющее) воздействие.

Цикл управления эффективностью процессов определен профессором Демингом и состоит из четырех типов процессов:

  • процессы планирования;
  • процессы реализации планов;
  • процессы изучения и анализа;
  • процессы внедрения изменений.

В общем виде для продаж это можно представить схемой на рисунке 1.

В рамках статьи мы остановимся только на операционных процессах продаж и метриках, которые позволяют на этапе изучения и анализа идентифицировать проблемные места, чтобы скорректировать вектор направленности усилий для повышения эффективности.

Бизнес процесс продажи как целостная система непрерывных процессов

Для простоты, мы представим процесс продаж в виде сужающейся воронки, в которую непрерывно надо добавлять новые возможности (см. рисунок 2), чтобы из нее «вытекали» долгожданные продажи.

Каждый из представленных процессов сам по себе содержит значительное количество подпроцессов. Несмотря на то, что все они функционируют условно автономно и циклично, тем не менее, все они связаны в непрерывную логическую цепь, которую мы начнем рассматривать снизу вверх:

  • для того чтобы передать клиента на обслуживание в бэк офис необходимо завершить процесс оформления сделки.
  • Для того чтобы оформление сделки прошло гладко, необходимо четко определить набор условий, которые будут удовлетворять и клиента, и банк, что требует согласованной работы значительного количества специалистов (риски, юристы, безопасность, кредитный и другие комитеты) в течение длительного времени.
  • Для того чтобы было с кем обсуждать условия, необходимо соблюсти несколько условий:

- нужно понимать, что человек, которому мы направляем предложение, уполномочен принимать или влиять на решения о выборе банка;
- мы должны быть уверены, что он ознакомился с нашим предложением;
- наше предложение должно быть составлено таким образом, чтобы вызвать у него интерес к общению.
  • Чтобы составить предложение, которое вызывает интерес, необходимо сформировать однотипные группы, для которых мы можем сделать интересное предложение.
  • Чтобы существовала возможность формировать группы по интересам, нам необходимо иметь обширные и достоверные данные о бизнесе наших кандидатов к моменту их анализа. Это предполагает их сбор и актуализацию к нужному моменту.
  • Но чтобы собрать и актуализировать, необходимо знать, какие именно по составу данные нужны и что значит «качественные данные». А для этого кто-то должен потрудиться и определить набор данных и критерии качества данных, а также оценил качество уже имеющихся у нас данных.

Большинство читателей скажет, что это абсолютно очевидные вещи, и будут правы. Точно также совершенно очевидно, что качество результата на выходе зависит от качества входа. Эти очевидные рассуждения мы использовали только для того, чтобы показать бизнес-процесс продаж как целостную систему, представляющую собой цепь из нескольких взаимосвязанных технологических процессов.

Всем также совершенно очевидно, что пропускная способность такой воронки определяется ее самым узким местом (ограничением) и это ограничение не обязательно находится на выходе. И если мы сможем расширить ограничение, то мы сможем повысить эффективность работы системы продаж.

В условиях динамично развивающегося рынка входящий поток клиентов, обеспечиваемый массовой рекламой столь значительный, что узким местом в процессах были заключительные этапы – этапы определения взаимовыгодных условий и оформления сделок. Поэтому подавляющее большинство банков направляли свои усилия на оптимизацию процессов оформления сделок и навыки ведения переговоров, а не на улучшение баз знаний о потенциальных кандидатах и процессы информирования наиболее привлекательных из них.

С изменением рыночных условий, для многих банков ограничение мигрировало выше по цепи – в зону поиска и привлечения потенциальных клиентов, на которых есть смысл тратить время персонала.

1 2


Скачать статью (PDF, 415 КБ) (файл откроется в окне; чтобы его сохранить - нажмите правой клавишей мышки "Сохранить объект как..."/"Save as...")

Присоединяйтесь к нам на Linkedin      Присоединяйтесь к нам на Facebook


Вы интересуетесь, кому и зачем нужна CRM-система? Как выбрать CRM-систему и какие они бывают? Ответы на эти и другие вопросы можно найти в статьях Николая Булавы на нашем сайте

Логин

Пароль

Забыли свой пароль?

Запомнить меня

Регистрация