Что определяет различия между CRM системами?

29.06.2017

Информация полезна? Поделитесь ею:

Автор: Николай Булава, генеральный директор INTEGROS


Собственники и ТОП-менеджеры компаний часто задают мне вопрос, важность ответа на который они чувствуют интуитивно: «Что на самом деле формирует различия в CRM системах компаний одной отрасли и схожего размера?», и правильный, но бесполезный ответ в стиле «ваши цели и задачи» их точно не устроит.

Из собственного 20-ти летнего опыта в бизнесе могу выделить следующие факторы:

  • Стратегия создания ценности – именно этот фактор во многом определяет длину цикла продажи (но не покупки!).
  • Модель процессов продаж – она определяет внутренние принципы развития клиентской базы, которые исповедует компания, логику и состав участников в процессах работы с клиентом.
  • Текущий размер компании и скорость роста – еще два важных параметра, которые задают финансовые и технические ограничения.

Стратегия создания ценности

Я полностью разделяю мнение признанного гуру продаж Нила Рэкхема, который утверждает, что только восприятие ценности действительно различает клиентов и определяет их поведение. Нил Рэкхем выделяет три уникальных стратегии: Операционная (Intrinsic Value Customers), Консультационная (Extrinsic Value Customers) и Партнерская (Strategic Value Customers). Больше об этом можно прочитать в его книге «Продажи. Новое мышление» (“Rethinking the Sales Force: Redefining Selling to Create and Capture Customer Value”), а я лишь вкратце изложу суть каждой из стратегий для понимания их влияния на выбор оптимальной CRM системы.
  • Операционная. Когда клиент прекрасно знает возможности и особенности продукта, ценность заключается в самом продукте. Клиент ценит возможность купить продукт быстро, легко и по минимально возможной цене. Ему не нужны дополнительные консультации продавцов, но от гарантий качества на период использования продукта не откажется. В силу коммодитизации и быстрого распространения знаний через internet эта модель сегодня очень распространена. Яркое доказательство – бурное развитие e-commerce. Цикл продажи в этом случае, как правило, очень короткий.
  • Консультационная. Эта стратегия наоборот предполагает, что клиенту сложно сопоставить свои потребности с продуктом и нуждается в советах и помощи продавца, чтобы сделать правильный выбор или правильно использовать продукт. Здесь ценность генерируется не столько свойствами продукта, сколько знаниями и консультациями продавца. Учитывая необходимость обмена знаниями и трансформации знаний в осознанную ценность, цикл продажи в этом случае достаточно длинный.
  • Партнерская. Эта стратегия предполагает передачу на аутсорсинг части важных процессов от одной компании к другой. Ценность генерирует не конкретный продукт, а вся компания. Например, FedEx обеспечивает доставку для Dell, IBM - аутсорсинг развития ИТ-инфраструктуры Unicredit. Очевидно, что такого рода продажи длятся долго, иногда годами. Процесс сотрудничества тоже предполагает регулярный обмен информацией, согласование инфраструктур, планов и стратегий компаний. Как следствие, такого рода отношения оправданы только для избранного круга наиболее ценных клиентов.

    Модель процессов продаж

    Я использую свою классификацию для трех достаточно стабильных моделей организации продаж: «Универсальный солдат», «Конвейер продаж» и «Административные продажи».

    • Первую модель я называю «Универсальный солдат» по той простой причине, что почти все функции по развитию клиентской базы сосредоточены на одной бизнес-роли - «менеджер по продажам». Именно этот «универсальный солдат» отвечает за привлечение новых клиентов и развитие существующих. Это очень популярная модель для малого и среднего бизнеса, т.к. является естественной эволюцией предпринимательского периода развития бизнеса, но она же и имеет ряд серьезных недостатков, которые проявляются с ростом бизнеса.
    • «Конвейер» – как и в производстве, в этой модели функции развития клиентской базы распределены между разными ролями, которые закреплены за разными людьми даже в небольшой компании, а в крупной – за разными подразделениями: «исследование рынка», «генерация предложений/контента», «генерация лидов», «телесейлс», «продажи», «account-менеджер» и т.п. Множество людей/подразделений вовлечено в процесс развития клиента. Такая модель популярна в больших компаниях и компаниях, которые стремятся стать большими, но также часто наблюдается в небольших E-commerce компаниях.
    • «Административная» – из самого названия модели уже следует, что продажи генерируются на уровне высшего менеджмента. Именно TОП-менеджмент договаривается об условиях сотрудничества на уровне таких же TОП-менеджеров, и после этого сотрудники компании реализуют договоренности в продажи (тендеры, предложения, контракты, отгрузки и т.п.). Эта модель часто сопутствует Партнерской стратегии и в крупных компаниях почти всегда соседствует с моделью «Конвейер».

    Несложно увидеть, что мы имеет 9 уникальных комбинаций между Стратегиями и Моделями. Каждая из комбинаций накладывает свои требования на CRM систему. При этом компании одной отрасли и даже одного размера могут одновременно иметь разные комбинации, что и отличает их, а значит и их CRM решения, друг от друга. Что из этого следует?

    • Во-первых, очевидно, что никакая CRM система не сделает бизнес существенно эффективнее, если выбрано неправильное сочетание стратегий генерации ценности и процессных моделей. Следовательно, задача профессионального поставщика CRM решений не только «запрограммировать, что скажут», но и подсказать, какие изменения на самом деле необходимы и почему.
    • Во-вторых, чем больше комбинаций присутствует в одной организации, тем сложнее внедрение CRM системы и меньше вероятность того, что существует готовое решение. Следовательно, надо выбирать не столько функции CRM системы из «коробки», сколько поставщика, способного с помощью своего набора CRM инструментов «сшить костюм по фигуре».
    • В-третьих, важно учитывать не только текущие комбинации, но и те, которые понадобятся согласно стратегии развития компании в обозримом будущем, т.к. это потребует от платформы гибкости в расширении и интеграции, а от поставщика – способность к долгосрочному сотрудничеству.

    Размер имеет значение

    В заключение нельзя не сказать о том, что размер компании и скорость роста тоже наложат свой отпечаток на выбор. Размер (в финансовом выражении) определяет текущий допустимый бюджет проекта по внедрению CRM системы, а размер и скорость роста (в количественном выражении) определяют требования к гибкости, масштабируемости и интегрируемости CRM платформы.

    Если нужна помощь с внедрением эффективного CRM решения, обращайтесь.

    Связаться с нами

    © Николай Булава, INTEGROS

    © Републикация данной статьи возможна только с указанием активной ссылки на сайт www.integros.com.ua. Все права защищены.


    Присоединяйтесь к нам:

    Другие материалы по этой теме:


Присоединяйтесь к нам на Linkedin      Присоединяйтесь к нам на Facebook


Запросить демо полигон SugarCRM 7

Вы интересуетесь, кому и зачем нужна CRM-система? Как выбрать CRM-систему и какие они бывают? Ответы на эти и другие вопросы можно найти в статьях Николая Булавы на нашем сайте

Логин

Пароль

Забыли свой пароль?

Запомнить меня

Регистрация